Verstandig verandermanagement: Wie het kleine niet eert...

3-2-2014

Het roer om! Yes we can! Alles moet anders! Grootse en meeslepende veranderingen, dat is wat (met name nieuwe) leiders graag beloven. Maar grote beloftes leiden vaak tot grote teleurstellingen. Geen wonder dat veel mensen in veel bedrijven inmiddels verandermoe zijn. Medewerkers en vaak ook hun managers zien verandering dan ook meestal als iets negatiefs wat ze overkomt en waar ze maar het beste van moeten maken.  Maar hoe kan je dan toch effectief veranderen wanneer dat nodig is?

Dit artikel geeft inzichten en praktische tips hoe je veranderingen kan vormgeven, waarin medewerkers wel actief participeren en medeverantwoordelijk zijn voor een effectief resultaat. Daarbij zal een  inspirerende toekomstvisie de “stip op de horizon” bieden, maar de menselijke maat is bepalend voor het succes van de verandering. Want wie het kleine niet eert……

De volgende vragen komen aan bod:

  1. Hoe maak je de juiste veranderkeuzes?
  2. Hoe krijg je mensen mee in een verandering?
  3. Hoe zorg je dat een verandering ook beklijft?

 

De juiste veranderkeuzes maken

Elke geslaagde verandering begint met een duidelijke visie op de toekomst en heldere kaders en veranderdoelstellingen. Vervolgens moet je niet alles met één grote klap willen veranderen, door met een grootschalige transformatie van bovenaf de organisatie in lijn te brengen met de visie.  Je moet juist “bottom up” inhoud geven aan de verandering. Door de gewenste verandering te vertalen naar een gewenste manier van werken. Door vervolgens in de organisatie de verschillen tussen die werkwijze en de huidige praktijk bloot te leggen en samen met de werkvloer die verschillen te overbruggen. 

De crux zit hem hierbij in twee dingen:

  1. De vertaling van die visie naar de dagelijkse praktijk. Maar tegelijk ook vice versa.  Voor de leiders van de verandering betekent dat dus meekijken en meewerken op de werkvloer en het laten meedenken van de werkvloer.
  2. Zorgen dat dit niet een eenmalige sessie is maar een itererend proces, waarbij je constant incrementele verbeteringen opzoekt en doorvoert, die bij elkaar opgeteld concrete invulling geven aan de overkoepelende verandervisie.

 

Karen Golden-Biddle, hoogleraar management &  organisatiegedrag aan de Boston University, beschrijft drie verandertechnieken die hierbij gebruikt kunnen worden:

  1. Work discovery: Toets je aannames over hoe het werk is georganiseerd en wordt uitgevoerd aan de dagelijkse realiteit. Kijk door de ogen van de buitenwereld wat er gedaan zou moeten worden en wat er daadwerkelijk gebeurt. Bepaal samen met de werkvloer hoe het beter kan.
  2. Better Practices: Veel organisaties proberen “best practices” één-op-één over te nemen van andere succesvolle organisaties. Maar het is verstandiger om die “best practices” niet klakkeloos te kopiëren. Je kan ze beter als referentie gebruiken voor de eigen werkwijze en  een optimale “best of both worlds” te vinden. Gebruik dus “best practices” om nog “better practices” te ontwikkelen.
  3. Test training: Leg de eenmaal herontworpen processen en procedures niet gelijk vast in trainingen en instructies, maar gebruik de trainingen om te experimenteren en te kijken of er nog verdere verbeteringen mogelijk of nodig zijn.

 

Alle drie technieken vinden hun kracht in het combineren en vergelijken (en dus respecteren) van de bekende praktijken met de gewenste nieuwe werkwijzes. En in het betrekken van de mensen die het werk ook daadwerkelijk doen bij het bepalen van de veranderingen. Dat is goed voor de inhoudelijke kwaliteit van de verandering en voor het vertrouwen en draagvlak bij de medewerkers.

 

 

De medewerkers meekrijgen in de verandering

Zoals in de inleiding al werd opgemerkt, wordt verandering niet zelden als iets negatiefs en zelfs bedreigends ervaren door medewerkers. Als je daar niets aan doet, kan je er vrijwel zeker van zijn dat de verandering niet succesvol zal zijn. Uit onderzoek blijkt dat maar liefst 70% van de veranderingen om die reden falen. Omgekeerd blijkt uit onderzoek (McKinsey 2010) dat de kans op succes stijgt van 30% naar 79%, als de medewerkers  wel betrokken zijn en zich verantwoordelijk voelen voor de verandering. 

Maar hoe organiseer je dat? Daarvoor zijn een paar ervaringsregels toepasbaar:

  1. Leg duidelijk en eerlijk uit wat de context en redenen zijn voor de verandering. Vertel het  hele verhaal. Maak het niet mooier dan het is. Maar geef natuurlijk ook aan welke kansen de verandering biedt ten opzichte van de status quo. Herhaal dit zo vaak als nodig is.
  2. Stel duidelijk kaders voor de verandering en geef aan welke concrete doelstellingen wanneer gehaald moeten worden en wanneer de verandering succesvol is.
  3. Betrek de medewerkers bij het uitwerken van de verandering en bij het bedenken van oplossingen voor de gestelde doelen en binnen de gestelde kaders.
  4. Betrek de medewerkers bij het testen van de gevonden oplossingen en ondersteun ze bij het uitrollen van die oplossingen in hun dagelijkse praktijk.
  5. Geef hierbij duidelijk aan wat de criteria en  overwegingen zijn om aangedragen oplossingen te accepteren, wijzigen of af te wijzen.

 

Lukt het om alle medewerkers aan boord te krijgen?  Mijn persoonlijke ervaring, uit diverse verandertrajecten bij meerdere bedrijven, is dat je bij veranderingen moet uitgaan van de 20-60-20-regel. Deze regel houdt in dat grosso modo 20% van de medewerkers de verandering  zal toejuichen, dat 20%  de verandering bij voorbaat zal afwijzen en dat de overige 60% de kat uit de boom zal kijken. 

Een veelgemaakte fout is vervolgens dat managers de 20% medestanders als vanzelfsprekend beschouwen en al hun energie steken in het overtuigen van de “afwijzers”. Daarmee belonen ze slecht gedrag en verspillen tijd en energie aan medewerkers die toch niet of nauwelijks te overtuigen zijn. 

Wat moet je dan wel doen:

  1. Betrek de 20% “toejuichers” en geef ze een verantwoordelijke rol in het veranderingsproces en in de uiteindelijke nieuwe organisatie of werkwijze. Help ze om succesvol te zijn bij het invullen van die rollen. Vier hun successen met de hele groep, in het bijzonder met de 60% “twijfelaars".
  2. Wees duidelijk over de verandering tegen de 20% “afwijzers”. Doe geen water bij de wijn, maar geef ze wel de kans hun de bezwaren te uiten (mits open en professioneel) en te participeren in het veranderproces. Steek er verder geen energie in, maar blijf toegankelijk voor spijtoptanten.
  3. Steek je energie juist in het aan boord krijgen van de “twijfelaars”. Door ze actief te betrekken bij de veranderingen en daarbij hun zorgen en twijfels bespreekbaar te maken. Maak ze deelgenoot van de successen die de “toejuichers” behalen in de verandering.
  4. Uiteindelijk zullen de “twijfelaars” in overgrote meerderheid achter de verandering gaan staan en participeren in de verdere uitvoering ervan. De 20% “afwijzers” zullen in toenemende mate geïsoleerd raken. Wanneer uiteindelijk de verandering gerealiseerd is, zullen degenen die dan nog steeds dwars liggen voor de keuze gesteld moeten worden: “Love it, live with it or leave it.”

 

Zorgen dat een verandering beklijft

Met het maken van de juiste veranderkeuzes en het meekrijgen van de medewerkers is al aan belangrijke voorwaarden voldaan om de verandering ook te laten beklijven. Maar zijn er nog meer zaken noodzakelijk om een verandering te verankeren in een organisatie. Zolang de omgeving waarin de medewerkers hun werk moeten doen nog hetzelfde is, zullen de meesten weinig aanleiding zien om hun dagelijkse werkzaamheden blijvend te gaan veranderen: “Ik doe dit al jaren zo, het gaat al jaren goed en ik zie geen redenen om dat te veranderen!”  

Om te zorgen dat mensen zich echt aanpassen moet je dus hun (werk)omgeving veranderen aan de gewenste veranderdoelstelling. Dan kan je als verandermanager acht hefbomen creëren, waarmee je de verandering extra kracht geeft en in de organisatie verankert.  

Een werkomgeving bestaat uit acht onderdelen, die van invloed zij op ons gedrag in de organisatie:

  1. Organisatiemodel (centraal, decentraal, hierarchisch, matrix, etc.)
  2. Werkplek (nieuwe werken, kantoortuin, mobiel, etc.)
  3. Taken & werkprocessen
  4. Competenties (kennis, vaardigheden, eigenschappen)
  5. Beloning (en straf)
  6. Metrics (wat zijn de beoordelingsnormen, hoe worden ze toegepast)
  7. Informatiestromen (wie krijgt welke informatie wanneer)
  8. Besluitvorming (wie is betrokken bij beslissingen en op welke wijze)

 

Tot slot

Grote veranderingen slagen alleen met voldoende aandacht voor de menselijke maat van de verandering: “Wie het kleine niet eert, is het grote niet weerd!”  Dat is de rode draad in dit artikel.  

Maar één succesvolle verandering moet niet het uiteindelijke einddoel zijn.  We moeten streven naar een organisatie die in staat is om vrijwel continu succesvolle veranderingen door te voeren. Voorlopig zullen de veranderingen in de wereld om ons heen elkaar namelijk in snel tempo blijven opvolgen. Want door de globalisering en technologische ontwikkelingen wordt de “circle of influence and concern” van mensen en organisaties steeds groter, dynamischer en onvoorspelbaarder.  

Een aantal van de verandertechnieken die in dit artikel aan de orde kwamen, dragen ook bij aan het structureel vergroten van het aanpassingsvermogen van organisaties. Hoe je bedrijven verder nog adaptief en succesvol kan maken in een onvoorspelbare wereld, beschreef ik al eerder in de artikelen-serie: “Succesvolle bedrijven in een onvoorspelbare wereld: Vier survival skills”.

 

Auteur: Harald Medema

Gebruikte bronnen: K. Golden-Briddle (MIT Sloan Review), G. Shea & C. Solomon (Harvard Business Review)

 

Dit artikel werd ook gepubliceerd op: 

 

Geïnformeerd worden over nieuwe artikelen op het Parallel Blog? Volg ons via RSS of op Twitter

 

Reageren? »