Innovatie als recept tegen de crisis: Haarlemmerolie of erger dan de kwaal?

27-3-2013

Innovatie is een “hot topic” in de media, de politiek en op het internet. Het wordt met grote regelmaat gepresenteerd als hét antwoord op de crisis en als onze beste kans om de concurrentie van China en andere opkomende economieën het hoofd te bieden. Natuurlijk, innovatie is belangrijk en verantwoordelijk voor veel van onze huidige levensstandaard. Maar…...innovatie is niet zaligmakend.

Wondermiddel?

We zien natuurlijk altijd de grote successen, maar tegenover elk succes staan vele mislukkingen: net afgetroefd door een ander, toch niet het goede idee, een slechte executie of gewoon botte pech. Innovatie is nu eenmaal een risicovolle bezigheid. Er zijn de nodige onderzoeken gedaan naar het rendement van innovatie, waarin gekeken is of innovatieve bedrijven beter presteren dan bedrijven die niet of minder innovatief zijn. De uitkomsten zijn op zijn minst niet eenduidig en ieder geval is het erg moeilijk om hard bewijs te vinden dat innovatieve bedrijven wél beter presteren. Dus toch maar niet innoveren dan? 

Parallel Perspective: Meer klantwaarde, klantbeleving en klantretentie.

Innoveer op maat en met mate.

Laat ik gelijk de angel eruit trekken: Innovatie is zoals gezegd onlosmakelijk verbonden met vooruitgang en het is dus ook een belangrijk onderdeel van ondernemen.  Tal van bedrijven hebben er succes mee en verdienen er veel geld mee. De meest aansprekende en bekende daarvan zijn natuurlijk de wereldspelers, zoals in dit tijdsgewricht Apple, Amazon en Google. Maar er zijn ook talloze onbekende kleinere spelers die in hun eigen niche met innovatie een uitstekende positie hebben opgebouwd.

Dit artikel neemt dus zeker geen stelling tegen innovatie, maar het wil wel wat kanttekeningen plaatsen bij de positionering van innovatie als universeel wondermiddel tegen alle kwalen.  In hoeverre innovatie kan bijdragen aan het succes van een bedrijf is namelijk sterk afhankelijk van de marktsituatie waarin wordt geinnoveerd,  de mate waarin er wordt geinnoveerd en last but not least de wijze waarop de innovatie wordt uitgevoerd en aangestuurd. Innovatie is geen “mindset” of creatief proces dat min of meer organisch tot stand komt als er maar ruimte voor gegeven wordt door het management. Laat staan dat dat dan automatisch leidt tot positieve resultaten.

Innovatie moet een weloverwogen strategische keuze zijn, waarbij het van groot belang is de consequenties en de voorwaarden voor succes in de specifieke situatie van dat bedrijf te overzien. Dat vraagt om kennis van de markt en de klanten, van de verschillende soorten innovatie die er zijn en van die manieren waarop je succesvolle innovatie kan organiseren.  Laten we om te beginnen eens ingaan op de verschillende vormen van innovatie en hun impact op een bedrijf.

Innovatie in soorten en maten

De meest bescheiden vorm van innovatie is incrementele innovatie. Hierbij gaat het om het in kleine stapjes verbeteren van processen, waarmee je klein voordeel in de postionering van je propositie kunt bepalen. Dat kan zowel gaan om interne processen, die bijvoorbeeld kosten verlagen of flexibiliteit en beschikbaarheid verhogen, als om externe processen zoals een unieke marketingactie die de propositie net een streepje voor geven op de concurrentie in specificatie of aandacht. Incrementele innovatie kent een laag risico: de investeringen zijn gering en impact op de huidige organisatie en processen is minimaal. Aan de andere kant is het concurrentievoordeel wat behaald beperkt in impact en houdbaarheid: low risk, low return. Eigenlijk is dit onderdeel van de “ongoing business”: De organisatie die niet incrementeel innoveert, moet zich ernstig afvragen wat iedereen dan eigenlijk wel aan het doen is en wat zijn bestaansrecht is. 

Een stapje hoger op de innovatieladder is tactische innovatie. Deze gaat over het verbeteren van de huidige propositie en  kan alles raken wat relevant is voor die propositie: prijs, plaats, product, promotie.  Vergeleken met incrementele innovatie vraagt deze vorm van innovatie om een gerichte projectmatige aanpak en meer investeringen in de vorm van tijd, geld en aandacht. Vergeleken met incrementele innovatie is de financiële en operationele impact op de organisatie meestal ook veel groter en daarmee ook het risico. Daar tegenover staat dan weer dat het te behalen concurrentievoordeel ook groter is en moeilijker teniet te doen door de concurrentie.

De ultieme vorm van innovatie is strategische innovatie. Hierbij worden niet de processen en propositie geïnnoveerd binnen het bestaande business model, maar wordt het business model zelf aan innovatie onderworpen. Vroeger of later worden bedrijven geconfronteerd met de grenzen van hun huidige business model. Met business model innovatie kan je dan proberen een heel nieuwe markt te creëeren, waar weer voldoende toekomstperspectieven liggen. Business model innovatie kent potentieel de grootste beloning. Immers als je de eerste op een markt bent, is die markt voorlopig van jou. Maar de impact op de eigen organisatie is enorm: je spreekt dan over bedrijfstransformatie. Dus het risico is ook navenant groot. 

Basisvoorwaarden voor succesvolle innovatie

Innovatie kent dus meerdere vormen met meer of minder impact op de organisatie. Hoe groter de impact op de organisatie des te zwaarder de voorwaarden voor succes wegen. Grosso mode kan je daarbij stellen dat hoe ingrijpender de innovatie, des nadrukkelijker geldt dat het innovatieproject:

  • Rechtstreeks moet rapporteren aan de top van het bedrijf;
  • Voorzien moet zijn van voldoende middelen: geld en mankracht;
  • De volledige en openlijke steun van het hoogste management moet hebben;
  • Moet werken onder de (h)erkenning dat innovatieprocessen iteratief zijn en tijd kosten voor ze renderen;
  • Gebaseerd moet zijn op een duidelijke visie op de richting van de innovatie en de toekomst van het bedrijf;
  • Bemand moet zijn met mensen van buiten het bedrijf, die bovendien een achtergrond hebben die aansluit bij de gekozen innovatierichting.

 

Is uw organisatie er klaar voor?

Hoe succesvol een innovatietraject uitpakt is niet alleen een kwestie van de juiste inschatting van de mogelijkheden in de markt en het juist innovatieve idee. De manier waarop de innovatie wordt uitgevoerd in de organisatie is natuurlijk ook bepalend voor het uiteindelijke falen of succes. Grosso modo gaat het daarbij om twee vragen. Ten eerste: Hoe wordt het innovatieproces of - project georganiseerd en aangestuurd? Ten tweede: Heeft de organisatie een cultuur die innovatie bevordert of juist in de weg staat?

Voor veel gevestigde bedrijven komt de wens om te gaan innoveren voort uit een (dreigende) impasse op hun huidige markt. Een markt waarin het onderscheidend vermogen is teruggebracht tot de laagste prijs. Waar operational excellence  “the name of the game” is. De impasse ontstaat als de rek uit de organisatie is qua besparen en optimaliseren en operational excellence geen verder voordeel meer oplevert.  Dan kijkt men naar innovatie  voor nieuw onderscheidend vermogen en betere marges.

Probleem is dan alleen dat die bedrijven inmiddels geheel zijn ingericht op het vermijden van risico’s. Zowel in processen en procedures, als in cultuur en managementstijl. Misschien heeft de work force zichzelf ook al aangepast op operational excellence: de ondernemers zijn verdwenen en de managers  en beheer(d/s)ers maken de dienst uit. Het moge duidelijk zijn dat deze situatie op z’n zachtst gezegd niet echt bevorderlijk is voor innovatie. Incrementele innovatie zal nog wel gaan, maar daarmee kom je niet uit de impasse. Daarvoor is tactische en misschien zelfs wel strategische innovatie nodig en dat is een brug te ver voor organisaties die zich in bovengenoemde beeld herkennen.

De cultuur, processen en aansturing van de organisatie laten zich niet zomaar even overschakelen naar een situatie die wel bevorderlijk is voor innovatie (zoals beschreven in een eerder artikel: Succesvolle bedrijven in een onvoorspelbare wereld: vier survival skills. In deze situatie kan je de innovatie het beste apart van de bestaande organisatie organiseren. Bij tactische innovatie kan dit in een specifieke projectorganisatie. Bij strategische innovatie is het zelfs verstandig de innovatie onder te brengen in een speciaal opgerichte en op zichzelf staande business unit, divisie of dochterbedrijf.

Geen universeel wondermiddel

Afhankelijk van het ambitieniveau van de gewenste innovatie en de staat van de huidige organisatie, kan de impact op de onderneming erg groot zijn. In geld, managementaandacht en verandering (wat gelijk staat aan verstoring) van de organisatie. Om het juiste ambitieniveau voor innovatie te kunnen bepalen zal dus een afweging gemaakt moeten worden tussen aanwezige noodzaak of urgentie, de beschikbare middelen en de mogelijkheden van de organisatie. Als die afweging niet goed gemaakt wordt zal de innovatie zelf mislukken en kan het innoveren inderdaad erger dan de kwaal zijn voor het bedrijf.

Auteur: Harald Medema

Bronnen: F. Vermeulen – London School of Economics, D. Williams & M. Scott – Harvard Business Review.

  

Geïnformeerd worden over nieuwe artikelen op het Parallel Blog? Volg ons via RSS of op Twitter

 

 Reageren? »