Wordt de klant weer koning?

14-2-2013

Het afgelopen decennium draaide alles om efficiency. De focus was intern gericht. Inmiddels zijn bedrijven lean & mean geworden of ze hebben het veld geruimd. Operational Excellence is een standaard geworden. Het onderscheidend vermogen voor het komende decennium vraagt weer om externe focus: consistente klantbeleving.

Met de kop naar binnen en de kont naar klant

De afgelopen 15 tot 20 jaar was specialisatie en “back to core business” het kernthema bij het inrichten van organisaties en processen. Offshoring, outsourcing, partnering namen een grote vlucht. De grenzen over wat nog core business was en wat wel uitbesteed of ingekocht kon worden werden steeds verder opgerekt. Alles ten bate van de efficiency en kostenbesparing. Maar vaak ook ten koste van de klant.

Natuurlijk wakkerde de klant deze trend aan omdat hij zelf ook volop profiteerde van de lagere kosten. Daarbij accepteerde hij een zeker verlies aan klantgerichtheid en zelfs een mate van ondergeschiktheid aan “de processen”. Maar nu is efficiency een gegeven geworden. Het is een noodzakelijk toegangsbewijs tot de markt, dat verder nog nauwelijks onderscheidend vermogen biedt. Maar de volgende slag in de strijd om het onderscheidend vermogen is al begonnen. Deze slag zal worden gewonnen door leveranciers  die  de klantbeleving en dus de klant centraal stellen.

arallel Perspective: Meer klantwaarde, klantbeleving en klantretentie.

Consistente klantbeleving

De klantbeleving wordt gevormd door een verwachting die een klant heeft van een organisatie of een merk en door de ervaringen die hij daarmee heeft opgedaan.  Als klant krijg je te maken met de producten, de diensten, de medewerkers en de processen van een bedrijf. Elk bewust en onbewust contact daarmee leiden tot een positieve of negatieve klantervaring en uiteindelijk klantbeleving.  Om de perceptie van de organisatie in stand te houden moet de klantbeleving consistent zijn met de verwachting van de klant en liever nog net iets beter dan dat.

Klantbeleving wordt vaak geassocieerd met de consumentenmarkt. Daar speelt het inderdaad een steeds belangrijker rol in de merkbeleving. Bij het verbinden van wispelturige klanten aan merk en propositie. Voorbeelden van bedrijven en merken die dat goed in de praktijk brengen zijn CoolBlue, Bol.com, Nespresso en Apple. Toevallig (?) allemaal internetbedrijven – ja ook Nespresso:  Al eens in de supermarkt nespressocupjes gezien? –  die klantbeleving hoog in het vaandel hebben staan en er erg ver in gaan om dat waar te maken. Consumenten krijgen daar dus steeds vaker een “Zo kan het dus ook!”-ervaring. Daar tegenover staat de groeiende en steeds publiekere ergernis over bedrijven die onvoldoende aandacht hebben voor de klantbeleving. De internetfora en consumentenprogramma’s op tv zitten er vol mee. Om maar te zwijgen over  #fail op twitter!

Relevant in B2C, maar ook in B2B? Juist in B2B!

Maar consistente klantbeleving is niet alleen in B2C maar juist ook in B2B een zeer relevant onderwerp. Al was het alleen maar omdat beslissers in B2B-trajecten hun “Zo kan het dus ook!”-ervaring als consument meenemen naar hun werk. Bovendien is het belang van een B2B transactie vaak veel groter voor klant. Zeker bij complexe en klantspecifieke oplossingen, vanwege het geld dat er mee gemoeid gaat en de business gevolgen die het kan hebben.  En hoe complexer en klantspecifieker het product of dienst is, des te intensiever en  veelzijdiger het contact tussen klant en organisatie zal zijn. Voor een consistente klantbeleving wordt het dan dus nóg belangrijker dat je als organisatie met één gezicht en één stem naar de klant opereert.

Consistente klantbeleving: nog een utopie voor veel bedrijven

Als het je doel is om zo efficient mogelijk te werken, dan maken heldere en strakke interne grenzen tussen afdelingen en verantwoordelijkheden dat een stuk eenvoudiger. Sales, marketing, administratie, productie, customer service, etcetera, iedere club doet zijn eigen werk tot in perfectie en bemoeit zich vooral niet met wat er in de andere afdelingen gaande is. Hoe minder overlap, hoe makkelijker het is om een gegeven bedrijfsactiviteit te isoleren en te managen.

Veel bedrijven zijn de afgelopen twee decennia op die manier gaan werken in een streven naar functionele perfectie en optimale efficiency. Maar zij zijn niet in staat een consistente klantbeleving te leveren omdat ze intern te zeer verkokerd zijn . Het is vrijwel onmogelijk om extern met één gezicht en één stem naar je klanten acteren, als de onderliggende structuren en processen gefragmenteerd zijn door inconsistente doelstellingen en door een cultuur die niet gericht is op samenwerking.

Van utopie naar realiteit. Hoe doe je dat?

Natuurlijk is efficiency geen achterhaald begrip. Het blijft immers het entreekaartje tot de markt. Daarmee zijn ook de onderliggende processen en organisatiestructuren niet in één keer overbodig geworden. Maar om succesvol te blijven zullen bedrijven na al die jaren van specialiseren en uitbesteden veel meer aandacht moeten gaan hebben voor horizontale integratie van die processen en structuren. Daarbij gaat het vooral om de instelling en opstelling van managers en de ruimte die zij hun medewerkers durven te geven. Dat is belangrijker dan het organisatiemodel maar weer eens te kantelen.

Wat kan je dan doen als management om te zorgen voor een meer consistente klantbeleving in de interactie van klanten met de organisatie:

  1. Zonder meer het belangrijkst: Ken je klant en handel ernaar! Weet welke klanten belangrijk voor je zijn of kunnen worden. Welke klanten en prospects goed bij je bedrijf en propositie passen en welke eigenlijk niet. Stel je prioriteiten en plan resources naargelang. Weet waar je klant zich bevindt in de “customer life cycle”, wat hij in elke fase van je verwacht en handel ernaar. Oftewel: de juiste actie, op het juiste moment, voor de juiste klant.
  2. Een duidelijk en inspirerend gemeenschappelijk doel formuleren voor het bedrijf dat afdelingsbelangen overstijgt. Een doel dat rechtstreeks inhaakt op het belang van de klant. Dus bij voorkeur iets klantgerichters dan “shareholder value”. Vervolgens helder maken hoe de verschillende activiteiten en onderliggende doelstellingen in het bedrijf bijdragen aan dat einddoel. En als iets niet bijdraagt? Niet doen!
  3. Richt je op het succes van de klant en maak “After Sales” net zo belangrijk als Sales. Het is een bekende managementwijsheid dat het werven van een nieuwe klant zeven keer duurder is dan het behouden van een bestaande klant. Maar in de meeste organisaties is After Sales (in welke vorm dan ook: Customer Service, Account Delivery,  Client Management of Operations) een te minimaliseren kostenpost in plaats van een functie die bijdraagt aan het commercieel succes.
  4. Een bedrijfscultuur bevorderen waarin resultaten op klantniveau hetzelfde gewaardeerd worden als specifieke afdelings- of procesresultaten. Waarin ruimte is voor experimenteren en leren door fouten te maken, zodat mensen ook "grensoverschrijdend gedrag" durven te vertonen en uit hun silo of koker kunnen stappen. 

 

Makkelijk gezegd, maar moeilijk gedaan. Want het is natuurlijk een lastige “balancing act”: Aan de ene kant de verkokering doorbreken ten bate van een consistente klantbeleving, aan de andere kant wel efficient blijven werken. Maar zoals president Theodore Roosevelt een eeuw geleden al zei: “If it’s easy, it’s not worth doing!”

 

auteur: Harald Medema

 

Geïnformeerd worden over nieuwe artikelen op het Parallel Blog? Volg ons via RSS of op Twitter

 

Reageren? »